今日HR智盘:HR如何做好离职沟通？
弄清离职沟通的参与主体至关重要，表面上离职沟通是公司与员工双方的沟通，但参与到离职沟通的人却是多方的，经常最终结果的达成并非简单的双方意愿，而是多方博弈。
员工和公司（HR、公司负责人、部门领导、法务等）是平面的沟通“双方”，然而，公司背后又是立场、定位和目标并不完全相同的人。
离职沟通的平面模型
为此，员工、公司以及具体代表公司参与离职沟通的人，该三方作为离职沟通的基本主体。而此时，双方关系不再是简单的“跷跷板”关系，因为有代表公司参与沟通人的介入，彼此有了不断的融合和交错。
离职沟通因为具体沟通人介入模型发生的演变
如果再深入一层，我们还会发现，这个模型还会演变，因为员工表面看起来是“员工”，员工背后的家庭、朋友、在公司的“密友”也是介入沟通的一方。即使有代表公司出面的人在沟通，公司这个“虚拟”组织背后还会通过系列的要求、目标确定、授权体系、决策机制等影响着这场沟通。于是，沟通的模型还在发生着变化。
公司治理结构等介入后形成的沟通主体基本模型
在这个模型项下，具体介入沟通人（通常不止一个个体）的定位、立场、能力、授权、信息传递和信息处理能力等，会形成一个自我的内部闭环。公司作为一种组织，其目标、决策机制、授权机制等，也会是一个内部沟通的闭环。而员工背后还有家庭、好友、外部专家等各种支持系统。
梳理离职沟通中的模型与介入主体，实际上是想说明离职沟通中必须处理好几组关系，同时设立好沟通规则。
具体参与沟通的人，完成自我沟通的同时，应当注意沟通边界与沟通规则
具体参与沟通的人，可能是HR，可能是部门负责人，可能是外部专家，甚至可能是领导本人。不论是谁，均会面临来自公司、员工等各方面压力。
1.离职沟通作为一种典型的冲突沟通，任何介入的人，均需要自我心理建设，以及完成自我沟通，对自身心理障碍进行排除
很多年前一个人员安置项目，沟通还没有开始，一个HR就“哭”起来了，后来我才了解到，HR看着她辛辛苦苦一个一个招进来的人要离开，情绪就有一些崩溃。所以，自我的沟通是离职沟通中的关键一环。
2.由于具体参与的人并非代表自己介入沟通，为此，明确授权，确定沟通规则很关键
（1）尽职尽责，却不能让自己深陷其中
这一点请大家不要误解，所谓不要身陷其中是指不要“过分”感情沟通，不要“过分”追求目标达成，更不要“不择手段”，但这并不影响“尽职尽责”，因为要尽职尽责，所以，就需要内部确认好授权，对目标、沟通方案内容、补偿与否、补偿标准、沟通清单梳理等内容与公司进行确认，尤其需要外部支持时，应当与公司充分沟通。
（2）多头沟通会让自己“里外不是人”
介入沟通的人有一个授权必须“拿到”，即离职员工与公司其他人沟通，尤其是与公司领导沟通时，介入沟通的人必须知道，必要时要全程参与。当然，这一点对管理者的要求会非常高。
（3）清晰明确告知员工沟通规则也很重要
有时候具体参与人为了自我“减压”，会将沟通渠道转移，尤其沟通陷入僵局或者无法展开时，可能会和员工说“你不信去找领导”。这样的沟通渠道并非不可以，而是一定不能以免责和减压为前提。这种情况下的沟通渠道变化，往往意味着结果的不可控。
3.需要外部支援时，具体介入沟通的人应当随时举手
具体介入沟通的人自我定位非常重要，不应简单是单位的“代言人”，更应当是“客观标准的掌握者”。
离职沟通过程中，对于经济补偿金、年休假、公司规章制度等，实际会有相对“客观标准”，具体介入沟通的人应当做“客观标准的掌握者”，员工内心深处都渴望被公平对待，不希望自己“吃亏”。
但毕竟员工的诉求是多样的，员工的情况是复杂的，如果个体无法解决时，寻求外部支援也是沟通的一种方式。
公司应当有运行有效的决策机制、纠错和容错机制以及解决问题的机制
分析公司每个实际介入离职沟通的“人”固然重要，但笔者更想从机制层面探究“沟通”理性的可能性。
1.公司沟通机制一定程度决定了沟通成本与沟通难度
沟通的背后是信任，沟通的背后还是文化。
由于沟通的背后是信任，具体沟通的人是否有“真”授权，员工自然有其判断标准，如果员工不相信这样的授权，那这样的沟通渠道基本不会起到太大作用。
由于沟通的背后是文化，沟通路径是否穷尽、不同沟通渠道结果是否一样等等，员工作为身处公司的内部人，自然有其敏锐的嗅觉。如果每次不同的沟通渠道都能获利，一定程度也说明了决策机制的失灵。
2.纠错和容错机制决定了沟通出现偏差时，是否会“不可控”
纠错通常是指公司决策、公司执行决策等方面出现的错误；容错往往是具体介入沟通的人，在沟通中可能犯的错误。如果公司没有“纠错”机制，往往容易让矛盾激化，而如果公司没有“容错”文化，会让具体介入沟通的人无所适从。
离职沟通中光明正大的“举报”和“投诉”机制，实际就是纠错机制的具体表现，如此，能让矛盾尽量消化。
3.解决问题的机制是离职沟通中最重要的机制
人的问题最复杂，而离职又是复杂问题中更复杂的问题，同时，很多问题又不以任何一方意志为转移，因为员工的“想法”不同，就有员工会用“余生”证明自己的想法，以及对方的错误。
解决问题机制不是意味着问题一定解决，而是清晰了解问题能解决到什么程度。
员工追求自身利益最大化也是“本职”，然而，其决策可能并非理性或最优的
1.理解员工在离职沟通中的越级沟通
员工与公司在离职沟通中的关系会比较复杂，对员工可能与公司进行直接（越级）沟通，公司内部要达成一致意见进行答复或回应，避免因口径差异造成沟通成果的流失或丧失。
2.理解员工在离职沟通中可能的外部借力
外部借力方式有很多，要避免借力导致的不当后果，如舆论压力、违法违规事件等，是需要在沟通中与员工确认的。
3.理解员工在离职沟通中的反复、非理性与情绪
相比较员工失去工作，具体介入沟通人的任何同理心、理解、关怀都可以忽略不计，尽管我们会倾尽全力。为此，我们送去的只能是理解。
离职沟通也可以是“无限游戏”，尽管会是多方博弈，但当有法律规定的“客观标准”时，我们还是能回归理性。
